Nessa entrevista para o Rodrigo Silveira Cogo, da Sinapse, Maria Claudia Bacci fala sobre os desafios de liderar em um cenário inédito de transformação acelerada pela inteligência artificial, mudanças no trabalho e novas expectativas em relação ao papel de cada um e de todos nós no agora e no futuro.

1. Qual foi a ocorrência mais determinante que levou sua carreira, a partir da comunicação, a dar atenção ao tema da estratégia e da liderança?

Eu não cheguei à liderança pela comunicação. Fiz o caminho inverso: cheguei à comunicação pela liderança.

Na primeira parte da minha carreira ocupei posições de negócios em empresas como Banco Nacional, Visanet (atual Cielo), BankBoston e depois dirigi uma joint venture entre Sadia, Accor e Martins. Meu trabalho era definir estratégias, vender, abrir mercado, defender margem e posicionar o negócio. A comunicação era uma área que eu acionava quando precisava.

Mergulhar na estratégia e liderar um time para chegar ao resultado esperado sempre fez parte da minha trajetória. Com 23 anos, eu já gerenciava 20 pessoas. Não foi fácil, aprendi com a repetição de erros e acertos. Aprendi a liderar e pensar com cabeça de negócios.

“Eu não cheguei à liderança pela comunicação. Fiz o caminho inverso: cheguei à comunicação pela liderança”.

E aí, quando migrei para a comunicação como core, eu entendi que os times estavam muito distantes do negócio, o que é muito contraditório, já que a minha visão é que essa é uma das áreas que deveria ser das mais próximas das tomadas de decisão estratégicas.

Foi aí que estratégia e liderança viraram um tema ainda mais relevante para mim. Porque a qualidade da comunicação de uma empresa não se decide na comunicação. Para mim, ela se define muito antes, na disposição e na coragem de quem está no topo de tratar o que é difícil com honestidade, e não tratar como narrativa a ser administrada.

Muitos anos depois, é isso que eu tento buscar quando entro em um cliente. Uma das principais perguntas não é “o que a gente vai dizer”, mas sim: “o que aqui dentro ninguém está conseguindo dizer, e por quê”. A resposta dessa segunda pergunta costuma explicar muita coisa.

2. Que habilidades você entende ser fundamentais ao profissional que queira trabalhar com sucesso em estratégia e liderança?

Vou começar pela que talvez não apareça nas listas e é a que sustenta todas as outras: coragem para tratar algo desconfortável na frente de quem não quer ouvir, sem desrespeitar a convivência, visão e experiência do outro.

Isso não é retórica ou traço de personalidade, é uma habilidade técnica absolutamente treinável.

Envolve saber a hora, o formato e quanto contexto a outra pessoa precisa antes de conseguir escutar o mérito. Envolve, principalmente, aceitar o custo de dizer. Quem me conhece sabe que eu adoro ser questionada, e que escolho trabalhar com gente que tem coragem de propor. Sem isso, a informação para de circular e a organização fica cega, mesmo tendo todos os dashboards do mundo.

A segunda é a escuta em profundidade. Ouvir experiências e visões diferentes. Reputação e cultura se formam em territórios especializados e profundamente conectados. Comunidades de profissionais que trocam ideia, grupos que interpretam dados com lente própria, pessoas que criam leituras originais e somam suas visões.

E a terceira talvez seja a minha maior aposta: gostar de gente. Saber interagir com respeito, leveza, empatia e escuta. E, o mais importante: liderar pelo exemplo.

3. O estudo "The Leadership Readiness Gap" revela que grande parte dos gestores se sente preparada para os desafios do futuro, mas menos da metade deles está pronta para demandas específicas, como adoção de IA, mudanças organizacionais e desenvolvimento de carreira. Na sua experiência, por que existe essa distância entre a percepção genérica de prontidão e a capacidade efetiva de liderar situações concretas de transformação? E como a comunicação interna pode contribuir?

Essa distância me parece perfeitamente explicável, e não contraditória. As duas respostas são sinceras, só não estão falando da mesma coisa.

Quando você pergunta a um gestor se ele está preparado para os desafios do futuro, você não está medindo capacidade, está medindo identidade profissional. A pessoa responde sobre quem ela é: alguém que já atravessou reestruturação, fusão, troca de comando, pandemia. Dizer "não" seria negar a própria trajetória. Por isso, os 98%. Quando você desce um degrau e pergunta se ela sabe conduzir a adoção de inteligência artificial no time, você está medindo prática. Aí a resposta cai para menos da metade. E cai porque essa é a resposta verdadeira.

O problema não está no gestor que responde, mas em qual das duas respostas chega à mesa onde se decide o investimento. É aqui que eu discordo do enquadramento mais comum sobre o tema: a leitura fácil é dizer que falta treinamento. A leitura que me parece mais realista é que falta conversa honesta, incluindo todos, inclusive a alta liderança.

Tem um dado nesse estudo que eu considero mais revelador, e ele não é sobre IA. 97% dos profissionais de RH consideram adequado o treinamento que oferecem para conversas difíceis. Entre os gestores que recebem esse treinamento, 41% concordam. É a mesma organização produzindo duas descrições incompatíveis de si mesma.

E o que isso significa na prática? A empresa cobra do gerente uma competência que ela não exerceu com ele. Quer que ele converse com franqueza sobre demissão, sobre ansiedade com a tecnologia, sobre uma carreira que talvez não exista mais daqui a dois anos. E nunca teve, com ele, uma conversa franca sobre o que mudou no cargo dele.

Ninguém reporta para cima uma dificuldade que o discurso da casa diz que não existe. Se o C-level trata o que é sensível como narrativa a ser administrada, a organização inteira aprende a devolver a resposta esperada. Os 98% não são fruto de ingenuidade, mas de um treinamento, muito distante do que o RH pretendia dar.

“Se o C-level trata o que é sensível como narrativa a ser administrada, a organização inteira aprende a devolver a resposta esperada”.

Alguém vai dizer que se deve fazer uma pesquisa de clima. Será? Pesquisa de clima pergunta como a pessoa se sente e devolve exatamente o mesmo tipo de dado autodeclarado que produziu os 98%. É a franqueza terceirizada para um formulário anônimo, justamente porque não coube numa sala.

O papel da comunicação aqui é anterior e muito mais difícil do que abrir mais um canal de escuta. É aconselhar a liderança sobre como tratar temas sensíveis com honestidade intelectual, para que o resto da organização ganhe licença para fazer o mesmo. Quando um CEO nomeia uma incerteza com clareza, ele não está sendo vulnerável está, apenas, estabelecendo o que é dizível naquela empresa.

E, vale enfatizar que transparência não é abrir tudo, mas sim dizer o que importa e, acima de tudo, mostrar como as decisões são tomadas. E confiança se constrói com clareza. Sem isso, comunicação interna vira distribuição de mensagem, e distribuição de mensagem não faz realidade nenhuma mudar.

4. A pesquisa da Careersminds mostra que a IA está ampliando o escopo da função gerencial: além de ganhos de produtividade, gestores precisam lidar com ansiedade dos empregados, mudanças de responsabilidades, novas competências e incertezas sobre o futuro dos postos de trabalho. Ao mesmo tempo, 60% dos gestores dizem não ter recebido suporte ou treinamento. Na realidade brasileira, você entende que as empresas estão preparadas?

Os números brasileiros são claros. A pesquisa da Aberje mostra que 91% das áreas de comunicação já usam inteligência artificial, e que apenas 42% têm política formalizada em uso. Outros 20% estão em fase de implantação, 26% ainda estão discutindo e 12% não têm nem discussão sobre o assunto. Um estudo da Aon vai na mesma direção pelo lado das pessoas: 75% das organizações já implementaram ou estão testando IA, e só 18% investiram de verdade em treinamento e requalificação das equipes.

Mas o que mais me chama atenção nesse estudo americano da CareesMinds é outra coisa, e é onde eu acho que está a explicação: o material mostra que o otimismo com IA cresce conforme você sobe na hierarquia. Entre os profissionais de RH, 58% dos executivos dizem que a IA facilitou muito o trabalho do gestor, contra 38% dos gerentes seniores e médios. No levantamento com gestores, são 55% dos executivos contra 33% dos gerentes.

A leitura mais comum seria dizer que o executivo tem visão estratégica e o gerente está preso ao operacional. Eu leio diferente. Coloque esse dado ao lado de outro. O relatório “AI Agents at Work”, da Okta, mostra que 72% dos executivos C-level admitem usar ferramentas de IA não autorizadas, e que 58% das organizações registraram incidente de segurança por causa desse uso no último ano. É o que se convencionou chamar de “Shadow AI”.

Junte as duas coisas. O executivo acha fácil porque a experiência dele com IA é individual, informal, sem governança e sem consequência. Ele testa no próprio computador e funciona lindamente. O gerente é quem precisa implementar dentro da política, com um time ansioso, em um processo que ninguém redesenhou, prestando conta de um ganho de produtividade que alguém prometeu numa apresentação. São duas experiências completamente diferentes chamadas pelo mesmo nome.

Tem ainda uma dimensão de coerência que a comunicação não pode ignorar. Um C-level que aprova a política de uso de IA e usa a ferramenta por fora está comunicando duas coisas ao mesmo tempo. A organização sempre escuta a segunda.

Acho que o principal ponto hoje é sobre governança e honestidade sobre o que a ferramenta está, de fato, fazendo com o trabalho das pessoas.

5. O estudo conclui que a lacuna de preparação da liderança já produz consequências mensuráveis para os negócios, como escassez de competências, risco de turnover, redução do engajamento, menor produtividade, decisões mais lentas e dificuldade de escala. Na sua experiência, as empresas brasileiras já conseguem demonstrar essa conexão entre qualidade da liderança, comunicação e indicadores de negócio? Que métricas deveriam ser acompanhadas para provar que desenvolvimento de liderança é investimento estratégico?

Eu diria que boa parte do desafio está dentro da própria comunicação.

Vou usar dados brasileiros: quando a Aberje perguntou quais indicadores as áreas usam para demonstrar o valor da comunicação para a alta liderança, as respostas mais citadas foram alcance e visibilidade, com 64%, reputação e imagem, com 62%, e engajamento de públicos, com 57%. Redução de riscos e prevenção de crises apareceu com 16%; Economia de custos e ganho de eficiência, 13%; e Apoio comercial, 12%.

Ou seja: continuamos provando nosso valor com métricas de exposição. E eu vejo que ainda existe um agravante de contexto: na mesma pesquisa, o maior desafio apontado para 2026 é a demanda crescente por evidências, dados e mensuração de resultados, com 46%. O segundo é um orçamento menor para a área, com 42%. A cobrança por prova chegou antes do repertório para produzi-la. Some a isso o fato de que o responsável pela comunicação tem assento no board em apenas 38% das organizações, e você tem o retrato completo: uma área cobrada por resultado de negócio, sem métrica de negócio e sem cadeira na mesa onde o negócio é decidido.

Sobre quais métricas deveriam ser acompanhadas, eu proporia sair do inventário de atividade e olhar para a qualidade da circulação de informação e seu impacto direto na reputação e imagem com os stakeholders estratégicos. Enquanto a comunicação medir o que saiu, ela vai continuar sendo custo. Quando medir o que chegou, como e a que tempo, vira investimento. É uma mudança de pergunta, não de ferramenta.

6. Deixe dicas de conteúdo (vídeo, livro, podcast, anais de eventos, artigo, relatório de pesquisa ou matéria online) sobre estratégia, liderança e temas transversais que seriam imprescindíveis ter contato para qualificar o olhar no tema.

Escolhi uma breve lista que sustenta parte do que eu disse aqui. Cada uma trata de uma parte da nossa conversa:

• Pesquisa “Tendências da Comunicação Organizacional 2026”, da Aberje: é a base brasileira que falta para essa discussão sobre liderança e comunicação.

• Estudo “AI Agents at Work”, da Okta: o relatório que mede Shadow AI.

• Estudo “Tendências de Capital Humano 2026”, da Aon: sobre implementação de IA e capacitação.

• Estudo “Bridging the Generational AI Gap”, da London School of Economics e Protiviti: sobre como cada geração aprende e usa IA de um jeito diferente. Leitura obrigatória para quem lidera time com quatro gerações dentro.

• Livro “A Organização Sem Medo”, de Amy Edmondson: fonte que melhor explica por que a informação não sobe.

• Podcast “Comece por Aqui”, da bowler: toda segunda-feira, três recortes de pesquisa recente sobre comunicação, tecnologia e trabalho. Boa parte dos dados que citei aqui passou por lá antes.

Fonte de inspiração

The Leadership Readiness Gap: Are Managers Prepared to Lead Through the Next Era of Workforce Transformation?

O relatório examina como a transformação do trabalho está ampliando e redefinindo as responsabilidades dos gestores nas organizações. A combinação entre inteligência artificial, mudanças estruturais, incerteza econômica e novas expectativas dos empregados torna a gestão de pessoas mais complexa.

Nesse cenário, o papel do líder deixa de estar concentrado no acompanhamento da performance e passa a envolver também condução de mudanças, desenvolvimento de competências e apoio às equipes. A pesquisa identifica uma distância entre a percepção de que as lideranças estão preparadas e sua efetiva capacidade de responder a situações específicas.

Diferenças geracionais acrescentam outra dimensão à complexidade da gestão. Os efeitos dessas lacunas já alcançam engajamento, retenção, produtividade e velocidade decisória. A conclusão é que prontidão de liderança deve ser tratada como uma questão estratégica de desempenho e resiliência organizacional.

Autor: Careerminds

Link para o relatório: https://info.careerminds.com/hubfs/Careerminds-The-Leadership-Readiness-Gap.pdf